Genvalget af Donald Trump som USA’s præsident har sendt bølger af usikkerhed over hele kloden. Det vil sandsynligvis direkte påvirke danske virksomheder med eksport til USA, og indirekte hele dansk erhvervsliv. Det er derfor forståeligt, at dansk erhvervsliv er bekymret over de potentielle udfordringer, der ligger forude.

Truslen fra Trumps præsidentskab handler især om øget protektionisme, hvor danske virksomheder kan stå over for øgede toldsatser og reguleringsændringer, der komplicerer deres drift og eksportstrategier. Markedsusikkerhed og valutakursudsving tilføjer et ekstra lag af kompleksitet. Derudover kan potentielle forstyrrelser i globale forsyningskæder påvirke rettidig levering af varer og tjenester.

Men selv om det kan se sort ud, er der heldigvis handlingsmuligheder for danske ledere. Jeg prøver her at give tre bud på, hvad ledere kan gøre for at forberede deres virksomhed og medarbejdere på den fremtid, der opstår i kølevandet på valget af Trump. Om end motivationen er valget af Trump og de efterfølgende øgede usikkerheder på verdensmarkedet, er de indsigter, som jeg giver mere generelle i forhold til, hvordan man som erhvervsleder kan håndtere usikkerhed og store kriser.

1. Håb

Når alt ser umuligt ud, er det kun håb, der kan stimulere handling og reaktion. Uden håb bliver mennesker handlingslammet og reaktive. Om end det for mange mennesker kan virke som en mindre, nærmest ubetydelig, detalje, forstår jeg uden tvetydigheder forskellen på dødelig syg og terminal. Inden jeg blev dobbelt lungetransplanteret, dødelig syg, i 2019 var mit sygdomsforløb udstyret med en livslinje – en lungetransplantation. En sådan livslinje har terminale ikke. Deres diagnose har frataget dem håbet, og kun efterladt dem en smule tid. Men det har også frataget dem muligheden for handling. Forskellen mellem dødelige syg og terminal illustrerer, hvordan håb er en helt fundamental betingelse for handlingskraft. Det gælder også i erhvervslivet. 

Håb i en krisesituation består af en stærk tro på fremtiden (Kleist & Jansen, 2016), hvor ledere og medarbejdere arbejder mod en fælles vision om forbedring, selv når nutiden er udfordrende. Denne tro er tæt forbundet med resiliens og udholdenhed, som giver styrken til at overvinde modgang og fortsætte fremad, selv når tingene ser dystre ud. Håbet består også af positive tænkning, som hjælper med at fokusere på muligheder frem for begrænsninger, og som i sidste ende motiverer og inspirerer alle til at finde løsninger og forblive engagerede i deres arbejde. Jeg foreslår to måder ledere kan skabe håb.

Acceptere usikkerheden: For at overvinde frygt og usikkerhed er det vigtigt at acceptere, at usikkerhed er en iboende del af erhvervslivet. Ved at omfavne den kan erhvervsledere opbygge håb i turbulente tider. I stedet for at blive overvældet af eksterne pres og kriser, bør ledere forankre deres beslutninger i håbet for fremtiden. Det giver et stabilt fundament og et handlingsfundament.

Skab fællesskab: Støtte og fællesskab spiller en afgørende rolle i at opretholde håb under kriser. Når ledere og medarbejdere føler sig støttet af deres kolleger og ledelse, skabes der en følelse af samhørighed og fællesskab, som er essentiel for at navigere gennem usikre tider. Denne støtte kan komme i mange former, såsom følelsesmæssig opbakning, praktisk hjælp eller blot at være til stede og lytte. Et stærkt fællesskab kan fungere som en buffer mod usikkerheden og frygten, da det giver individer en følelse af tilhørsforhold og sikkerhed. Når folk ved, at de ikke står alene, men er en del af et støttende netværk, bliver det lettere at bevare håbet og finde styrken til at fortsætte, selv når udfordringerne virker uoverstigelige

2. Opbyg krise-selvtillid

Men håb er ikke nok for at kunne handle effektivt under usikkerhed og i krisetider. Ledere bør også opbygge krise-selvtillid, både hos sig selv og hos deres medarbejdere (Klyver, 2022). Den vedrører troen på at kunne klare sig godt i en krise. En sådan selvtillid kan være afgørende for at omdanne farer til muligheder (Bergenholtz, Klyver & Vuculescu, 2023). Der er mindst to måder at opbygge denne selvtillid på.

Dyrk tidligere succeser: En måde er at identificere tidligere situationer, hvor du som leder, dit team eller din virksomhed effektivt har håndteret tidligere usikre situationer eller kriser. Tidligere håndtering af usikkerhed og kriser kan bruges som referencepunkter til at opbygge troen på, at du, dit team eller virksomhed også fremadrettet kan håndtere usikkerheder. At anerkende tidligere succeser kan skabe en følelse af kontrol og mindske frygten for det ukendte. Det styrker følelsen af stolthed og kan få dig, teamet og virksomheden til at føle sig mere selvsikker på evnerne til at håndtere fremtidige usikkerheder kriser.

Små skridt: Store kriser og høj usikkerhed kan være overvældende og kompleks. Som leder kan du afhjælpe dem ved at sætte realistiske mål og tage små skridt. Små, korte, og realistiske mål er opnåelige og meningsfulde, og de kan stimulere krise-selvtilliden ved at skabe en følelse af succes og fremskridt, selvom fremskridtene er små og langsomme.

Opbygning af krise-selvtillid er et vigtigt fokusområde for ledere og bør integreres i den daglige ledelsespraksis. Selvom vi periodevis kan føle, at krisetiderne udebliver, tyder meget på, at det kun er korte øjebliksbilleder. Desværre er krise-selvtillid ingen garanti for succes, men det øger sandsynligheden for, at man tør handle i takt med forandringerne. Det er den anden forudsætning for succes i en foranderlig verden, udover håb.

3. Kommunikation af farer og muligheder

Den sidste forudsætning er kommunikation. Det er ikke ligegyldigt, hvordan der tales om usikkerhed og kriser. Det er faktisk altafgørende. Snakken og ordene, der anvendes, definerer, hvordan verden opfattes. Og denne verdensopfattelse bestemmer adfærd. Det er således muligt som leder at dirigere og ændre adfærd ene og alene via den måde, man taler og snakker om usikkerhed og kriser på. Selvom det intuitivt lyder nemt, er det langt fra tilfældet. Men der er dog nogle rettesnore for, hvordan man som erhvervsleder kan gribe det an.

Snak til identitet fremfor adfærd: Christopher J. Bryan fra Stanford University offentliggjorde i 2013 sammen kollegaer et studie i Journal of Experimental Psychology, som undersøgte, hvorledes personers identitet og selvopfattelse påvirker deres adfærd. Via forskellige sociale eksperimenter viste de, at når en persons selvopfattelse er på spil er de mindre tilbøjelige til at udvise amoralsk adfærd. Mere konkret viste de, at det er nemmere at få folk til at lade være med at lyve, når man siger ”du skal ikke være en lyvehals” fremfor når man siger ”du må ikke lyve”. Altså når der appelleres til personers identitet og selvopfattelse fremfor deres adfærd.

Denne indsigt kan anvendes på forskellige områder, hvor man ønsker at fremme ønsket adfærd eller reducere uønsket adfærd, også i en eventuel krisesituation. Det har Costas Markides, professor fra London Business School, skrevet om i hans bog fra 2021 med titlen”Organizing for the New Normal”. Han foreslår, at ledere ved at appellere til medarbejderes selvopfattelse og identitet kan skabe en forbindelse mellem den ønskede adfærd og medarbejderes identitet, og denne forbindelse kan motivere medarbejdere til at handle på krisens natur. Forskning i kriser viser også, at sprogbrugen er vigtig i forhold til at styre folk adfærd. Så i stedet for at ”diktere” adfærd, kan du som leder skabe mere motivation hos medarbejdere til adfærdsændring ved at appellere til medarbejdernes selvopfattelse og identitet. Snak mere om hvem de er, og hvem de vil være, og mindre om hvad de skal gøre.

Snak både farer og muligheder: Der er forskellige muligheder for at snakke om usikkerhed og kriser. Covid-19 pandemien gjorde os alle bekendte med, at en krise ikke kun indeholder farer men også muligheder, ofte fremført via det gode men lidt slidte citat fra Winston Churchill: ”Never waste a good crisis.” Det skrev jeg blandet andet selv om, sammen med min kollega Suna Løwe Nielsen, i vores bog ”Store kriser: Parathed og strategier i danske virksomheder.” Men hvordan skal erhvervsledere tale om krisen for at skabe den nødvendige motivation for handling uden at medarbejdere mister modet.

Du kan som leder lave en ”fare” fortælling, som kan hjælpe med at skabe en følelse af nødvendig tilpasning og fokus på her og nu forandringer. Men desværre kan sådan en fortælling også resultere i kortsigtede panikreaktioner; ligesom hvis man i bilen panikagtigt drejer ind træet i vejkanten for at redde katten på vej over vejen. Modsat kan du fortælle en ”mulighedsfortælling”, som kan hjælpe med en langsigtet og analytisk reaktion hos medarbejder, men som samtidig kan mangle følelsen af nødvendighed for at reagere hurtigt. Så der er fordele og ulemper ved begge fremgangsmåder.

Meget tyder på, at løsningen ikke er hverken eller; altså enten fare-fortællingen eller mulighedsfortællingen, men derimod deres kombination. Ved at kombinere farer og muligheder i fortællingen kan du skabe nødvendig tilpasningsvillighed her og nu og langsigtet tænkning samtidig. Det kan nogle gange være fornuftigt at lave forskellige delfortællinger; nogle med det formål at skabe handlekraft her og nu og andre med fokus på de mere langsigtede strategiske muligheder. 

Skab personligt og følelsesmæssigt: Men information og fakta er ikke nok til at skabe nødvendig handling her og nu. Tænk blot på hvor mange der fortsætter med ryge og drikke alkohol på trods af, at de sikkert konstant får oplysninger om, at det er usundt og at de dør af det i længden. Udover fakta er der andre virkemidler, som kan skabe den ønskede adfærd. Udover at kombinere farer- og mulighedsfortællingerne kan du som leder med fordel prøve at gøre din kommunikation personlig og følsom.

Kommunikation gøres personligt ved at fokusere på noget værdifuldt for medarbejderne. Det er sjældent tilstrækkeligt at tale om bundlinje og virksomhedens overlevelse. I din fortælling som leder skal du ramme noget, der har personlig betydning for medarbejderne, udover deres job. Det er heller ikke nødvendigvis nok din fortælling er personlig. Den skal også være følelsesmæssig. Det kan opnås ved at selv at gå forrest eller bruge historier, anekdoter eller illustrationer.

Referencer

Bergenholtz, C., Klyver, K., & Vuculescu, O. (2023). Self-efficacy in disrupted environments: COVID-19 as a natural experiment. Entrepreneurship Theory and Practice, 47(3), 724-750.

Bryan, C. J., Adams, G. S., & Monin, B. (2013). When cheating would make you a cheater: implicating the self prevents unethical behavior. Journal of Experimental Psychology: General, 142(4), 1001.

Kleist, N., & Jansen, S. (2016). Introduction: Hope over time—Crisis, immobility and future-making. History and Anthropology, 27(4), 373-392.

Klyver, K. (2023) Selveffektivitet i polykrise-æraen. Erhvervspsykologi, 2, side 54

Klyver, K. & Nielsen, S. N. (2021) Store kriser: Parathed og strategier i danske virksomheder. Akademisk Forlag

Markides, C. C. (2021). Organizing for the new normal: Prepare your company for the journey of continuous disruption. Kogan Page Publishers.