I gamle dage. Ja, der skabte virksomheder konkurrencemæssige fordele via stordriftsfordele, kernekompetencer og god positionering i forhold til deres konkurrenter. Men tiderne er skiftet meget hurtigt, og det med konsekvenser for, hvad der skaber konkurrencekraft fremadrettet.
I de seneste år har erhvervslivet, globalt såvel som i Danmark, gennemgået betydelige forandringer, drevet af en række samtidige betydningsfulde eksterne kriser. Det være sig Covid-19 pandemien, krigene i Ukraine og Mellemøsten, geopolitiske spændinger, svingende inflation, og forskellige klimarelaterede begivenheder. Disse kriser, med hver deres oprindelseskilde, har tilsammen skabt komplekse og uforudsigelige omgivelser, som ikke tidligere er set. I disse nye omgivelser opstår, sammenflettes og flyder kriser sammen og danner et konstant forandrende og radikalt usikkert forretningslandskab.
Det nye forretningslandskab udfordrer fundamentalt den måde, som vi hidtil har forstået virksomhedsdrift og -strategi på. Det gør det fordi, at vores eksisterende forståelse er baseret på samfundsmæssig stabilitet, om end med accept af markedsmæssige usikkerheder og accept af lejlighedsvise og periodiske kriser. Men er denne ”gamle” forståelse af virksomhedsdrift og -strategi i virkeligheden fornuftig og brugbar, hvis kriser ikke er undtagelser fra normalen, men normaltilstanden?
Næppe.
Poly-Krise
Poly-krise begrebet, som oprindeligt blev formuleret af Edgar Morin og Anne Brigitte Kern (1999) i deres bog ”Homeland Earth: A Manifesto for the New Millennium”, populariseret af den tidligere præsident af Europa Kommissionen Jean-Claude Juncker i 2016, og senere ekkoet af historie-økonomen Adam Tooze fra Columbia Universitet i 2021, forsøger netop at indfange, hvordan flere indlejrede kriser præger verden, herunder blandt andet nutidens erhvervsliv.
En poly-krise er karakteriseret ved, at overlappende kriser er en vedvarende betingelse, nærmere end forbipasserende tilstand, og med helt anderledes samfundsmæssige usikkerheder om fremtidens markeder, handelsforhold, valutakurser, kundepræferencer, og for den sags skyld krig og fred.
World Economic Forum proklamerede f.eks. at ”verden oplever langvarig økonomisk, social og geopolitisk turbulens, hvilket driver usikkerhed og volatilitet til deres højeste niveauer i årtier.” Dette i sammenhæng med, at den svenske forsvarsminister har erkendt, at Sverige kan komme i krig, og at den Amerikanske Kongres har bedt Wall Street om, at inkludere World War III i deres scenarie planlægning, vidner om en ny verden og en poly-krise.
Og disse nye omstændigheder har konsekvenser for, hvordan virksomheder skaber konkurrencemæssige fordele fremadrettet. Desværre er virksomheders praksis i dag stadig baseret på og inspireret af, hvordan konkurrencefordele blev skabt i verden, hvor stabilitet med få midlertidige kriser dominerede.
Konkurrencemæssige fordele – fra positionering og resiliens til antifragilitet
I den gamle verden, hvorfra mange virksomheder henter deres inspiration, skabes konkurrencemæssige fordele via stordriftsfordele, kernekompetencer, og god positionering. Det handlede om at være stor og skalerbar, funderet i unikke kompetencer, og med en differentieringsstrategi, som markerer virksomheders produkter og servicer i forhold konkurrenterne.
Samtidig har nyere kriser og trusler skabt et øget fokus på resiliens. Covid-19 pandemien viste netop, hvordan virksomheder, som var kriseparate og iscenesatte de rette krisestrategier, mere sandsynligt blev krisevindere fremfor krisetabere. Konkret afslørede Covid-19 pandemien, at både kriseparathed og krisestrategi var medvirkende til, at stærke virksomheder blev stærkere, mens svagere virksomheder blev svagere. I sin essens handler resiliens om evnen til at undgå kriser, og hvis man trods alt alligevel rammes, om at reducere varighed og niveau af den negative påvirkning. I populære termer handler det om evnen til at ”bounce back.”
Men med eksterne kriser, der i stigende grad bliver vedvarende omgivelsesbetingelser snarere end sjældne pludselige begivenheder, er det ikke længere tilstrækkeligt for virksomheder blot at modstå eller komme sig efter kriser. I stedet bør virksomheder være i stand til at udnytte kriserne og styrke sig selv i mødet med modgang.
Virksomheder skal udnytte kriser som drivkræfter for fortsat forbedring, vækst og øget præstation. Det er netop et af principperne i Nassim Nicholas Taleb’s bog “Antifragile: Things That Gain from Disorder”. Han opdeler systemer i tre typer: skrøbelige systemer (f.eks. et glas, der går i stykker under pres), robuste systemer (f.eks. en elastik, der hopper tilbage, når det slippes), og antifragile systemer (f.eks. immunforsvar, der bliver stærkere ved infektioner).
Resiliente virksomheder præsterer i stabile omgivelser med midlertidige afvigelser, mens de antifragile virksomheder, er de virksomheder, som præsterer i poly-krise omgivelser, fordi de bruger usikkerheden som drivkræft.
Handlekraft – fra motivation til håb
Men i en poly-krise skifter virksomhedslederes handlekraft også ofte fra at være drevet af motivation til at være drevet af håb. Traditionelle motivationsfaktorer som økonomisk vækst og markedsandele bliver mindre relevante, når virksomheder står over for eksistentielle trusler og uforudsigelige omgivelser.
I stedet bliver håb en central drivkraft, hvor ledere forsøger at navigere gennem usikkerhed og skabe en vision for fremtiden, der kan inspirere og mobilisere deres medarbejdere. Det bliver håbet for fremtiden, der driver handlekraft, beslutninger og i sidste ende forandringer. Håb indeholder en optimistisk tro på fremtiden, trods forhindringer, der stimulerer ledere og medarbejdere til at handle og gøre en forskel. I en verden med flere indlejrede og samtidige kriser er håbet for fremtiden vigtigere end motivationen for økonomisk vækst og markedsandele.
Muligheder – Fra opmærksomhed til mod
Men der er flere afgørende forskelle som betyder noget i en poly-krise. En af de helt klassiske entreprenørskabsteorier, udviklet af den østrigske forsker Israel Kirzner, fremstiller iværksættere og entreprenante virksomhedsledere, som de personer, der givet en speciel evne og opmærksomhed, opdager nye forretningsmuligheder, som andre ikke opdager. De har et specielt fokus og en evne til at afsøge nye forretningsmuligheder, associere og relatere dem, samt at evaluere og vurdere dem. Mens disse evner naturligvis også er gældende i en poly-krise kontekst, er de blot utilstrækkelige. Det er ikke nok at lede efter, opdage og erkende et potentiale, hvis man ikke tør gribe det. Ligesom det ikke er nok at lede efter, opdage og udpege den perfekte kæreste, hvis man ikke tør og har modet til at kontakte og indlede et forhold.
Mod er blevet vigtige.
I poly-krisen er modet blevet vigtigere, og måske er modet til handling blevet vigtigere end opmærksomhedsevnen. Når man ikke længere aner, hvad fremtiden bringer, er modet til at skabe tilfældigheder i fremtiden vigtigere end troen på at forudsige den med udgangspunkt fortiden og opmærksomhed.
Meget tyder på, at nutidens konkurrenceevne ikke skabes via stordriftsfordele, kernekompetencer og god positionering og differentiering, men derimod via antifragilitet, håb og mod. Hvis din virksomhed ikke er i gang med omstillingen, er det tiden nu til at komme i gang.
Referencer
Edgar Morin og Anne Brigitte Kern (1999) Homeland Earth: A Manifesto for the New Millennium.
Edwardsen, A. & Martinussen, B. A. M. (2024) Researchers’ Response to the Swedish War Warning. High New North
Klyver, K., & Nielsen, S. L. (2021). Which crisis strategies are (expectedly) effective among SMEs during COVID-19?. Journal of Business Venturing Insights, 16, e00273.
Klyver, K., & Nielsen, S. L. (2022). Store kriser: Parathed og strategier i danske virksomheder. Akademisk Forlag.
Klyver, K., & Nielsen, S. L. (2024). Preparedness shapes tomorrow: crisis preparedness and strategies among SMEs amid external crises. Entrepreneurship & Regional Development, 1-22.
Klyver, K., & McMullen, J. S. (2025). Rethinking entrepreneurship in causally entangled crises: A poly-crisis perspective. Journal of Business Venturing, 40(1), 106459.
Taleb, N. N. (2014) Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House, New York
Toose, A. (2022) Welcome to the world of the polycrisis. Financial Times
Tooze, A. (2022) War and Inflation: The World Economy in the Grip of Polycrisis. Centre for Policy Research. Youtube talk, Centre for Policy Research (2022), Oct 11, 2022
Kim Klyver 