Gazeller og vækst i krisetider

Stort tillykke til 2651 gamle og nye Gazelle, som Børsen for nyligt har udnævnt. Fejringen rejser sig to centrale spørgsmål, som jeg vil prøve at give mit bud på:

1. Hvorfor har vi et rekordhøjt antal Gazeller i en periode med kriser?
2. Hvornår fremmer vækst profitabilitet?

Hvorfor har vi et rekordhøjt antal Gazeller?

Vi har det højste antal gazeller nogensinde. Det næst højeste antal gazeller var tilbage i 2008 under finanskrisen. Noget tyder på gazeller tvives i krisetider. Der er mindst tre samfundsmæssige forklaringer på det høje antal i 2022:

• HJÆLPEPAKKERNE under Coronakrisen gjorde de økonomiske hjul meget hurtigt kom i gang efter nedlukningen. Det er det som økonomer kalder en V-form udvikling.
• LEMPELIG FINANSPOLITIK under Coronakrisen satte gang i økonomien samtidig med, at opsparingerne steg gevaldigt og gav en kraftigt købekraft.
• KONKURRENCEKRÆFTERNE blev forstærket under Coronakrisen; præcis som det er tilfældet i de fleste kriser. En krise skaber modvind for de svage virksomheder. Nogle af de svage virksomheder går konkurs, mens andre opkøbes. Samlet set giver det plads på markedet til de stærke virksomheder. Det er pludseligt ”nemmere” at erobre nye markedsandele.

Meget tyder på at gazellerne har formået at udnytte de nye forretningsmuligheder ifm. med de økonomiske svingerne under Coronakrisen. Men der er også en række centrale forklaringer at finde relateret til de enkelte virksomheder.

• KRISEPARATHED hos virksomheder har stor betydning for, hvordan virksomheder rammes af kriser. Som jeg sammen med min medforfatter Suna Løwe Nielsen har påvist (Klyver & Nielsen, 2021a), er finansiel kriseparathed i form af likviditet afgørende for, at virksomheder ikke rammes negativt af kriser. Likviditet giver handlemuligheder. Vores forskning viser også, at organisatorisk agilitet og et entreprenant mindset i virksomheder kan hjælpe til, at virksomheder kan vedligeholde sin eksisterende forretningsmodel samtidig med at de omstiller sig innovativt til de nye markedsvilkår. Gazellerne har med stor sandsynlighed været kriseparate og har formået af udnytte de nye markedsmuligheder og -andele, som de ikke-kriseparate virksomheder har efterladt.  
• KRISERSTRATEGIER. Kriseparatheden definerer de mulige krisestrategier, virksomheder kan anvende, når en krise rammer (Klyver & Nielsen, 2021b;). Forskning viser, at virksomheder er bedst tjent med at følge en vedligeholdelsesstrategi, en innovationsstrategi (Klyver & Nielsen, 2021d), eller en kombination af dem (Klyver & Nielsen, 2021c). En reduktionsstrategi er derimod som at tisse i bukserne. Det hjælper kun kortsigtet. Gazellerne har højst sandsynlig fundet fornuftige kombinationer af at vedholde, hvad fungerer under krise, og udvikle og innovere nye tiltag rettet imod fremtiden efter nedlukning og krisen.
• FORSTÆRKELSE. Nogle virksomheders vækst er under Coronakrisen gået hurtigere end forventet. De virksomheder som var i gang med en digitaliseringsproces, ikke mindst af salgskanaler, oplevede at deres vækst gik hurtigere end forventet, fordi forbrugeradfærden både under og efter nedlukningen ændrede sig markant imod online-handel.
• KRISESELVTILLID. Når en krise rammer er det meget normalt, at man oplever en choktilstand. Det gælder både mennesker, men så sandelig også ledelser. Da Danmark lukkede ned i marts måned 2020 gik mange ledelse i choktilstand (Klyver & Nielsen, 2021c). Ingen havde forventet en sådan situation og usikkerheden om fremtiden var enorm. Nogle virksomheder forblev i denne chokfase længe, mens andre hurtigt kom videre. Her spiller kriseselvtillid en afgørende rolle (Klyver & Nielsen, 2022). Kriseselvtillid er troen på, at man kan undgå store tab i kriser samt at man kan udnytte de muligheder, der opstår. De virksomheder, hvor ledelse havde høj kriseselvtillid, er normalt hurtigere til at komme ud af chokfasen og ind tilpasningsfasen, hvor man reagerer på krisen. Det kan være som små (krise)reaktioner, som gradvist lærer virksomheder noget om, hvordan den skal reagere under kriser. Det er ofte bedre med trial-and-error adfærd under kriser end at forholde sig passivt. Mange af Gazellerne har højst sandsynlig haft høj kriseselvtillid og har turdet at reagere og prøve kræfter med krisens muligheder.

Hvornår fremmer vækst profitabilitet?

• GENERELT viser forskning ganske overbevisende, at det bedst kan svare sig at være profitable før man vækster (Ben-Hafaïedh, C., & Hamelin, 2022). De virksomheder, som vækster først for senere at skabe profit, har mindre chance for at blive en højst vækst, høj profitable virksomhed. Det gælder faktisk også i bioteknologi (Brännback et al., 2009). Hvorvidt vækst skaber profitabilitet afhænger midlertidig af en række faktorer. Jeg har selv kigget nærmere ind i dette i flere studier: 
• MARKEDSSTRATEGI: Sammen med Martin Senderovitz og Paul Steffens (Senderovitz, Klyver & Steffens, 2016) undersøgte vi de danske Gazeller udnævnt i 2007. Vi kiggede på, om deres vækst i 2004-2007 var forbundet med højere profitabilitet i perioden før og efter finanskrisen, henholdsvis 2007 til 2010. Vi fandt, at væksten i 2004-2007 hang positivt sammen med høj profitabilitet i perioden fra 2007 til 2010. Noget tyder altså på, at vækst kan være profitabelt i krisetider. Vi kiggede også på, om denne positive sammenhæng var varierede afhængig af virksomheders markedsstrategi – om de angreb et bredt eller snævert/niche markedssegment. Vi fandt, at begge strategier skabte profitabilitet af væksten, men at de virksomheder, som anvendte bred strategi i modsætning til en niche strategi, var skabte mere profit af deres vækst. Den brede markedsfokus gjorde det ”billigere” og ”nemmere” at erobre markedsandele.
• KRISEPERIODER: I et igangværende studie med Alexandra Masó LIorente og Joan Lluís Capelleras (LIorente, Capelleras & Klyver, 2022) kigger vi vækst—profitabilitet relationen blandt spanske virksomheder over en 18 årig periode fra 1991 til 2016. Vores foreløbige resultater viser, at sammenhængen mellem vækst og profitabilitet er stærkere i krisetider end i normal tider. Det skyldes blandt andet, at de virksomheder, som vækster, har nemmere og billigere adgang til markedsandele, eller at deres vækst er skabt af nye attraktive forretningsmuligheder.
• STYR PÅ ORGANISATION: Men det er ikke nok blot at kigge på omgivelserne. Det er også vigtigt, at virksomheder har styr på deres organisation. I et studie med min tidligere Ph.d.-studerende Jacob Schlichter og bi-vejleder Anders Haug (Schlichter, Klyver & Haug, 2021) kiggede vi på, hvorvidt det at have styr på organisationen, når en virksomhed vækster, betyder noget for hvor meget profit virksomheder skaber. Mere præcist kiggede vi på, hvorvidt virksomheders ERP system blev opfattet simpelt eller komplekst af medarbejderne. Meget interessant fandt vi, at når ERP systemet opfattes simpelt var der en positiv sammenhæng mellem vækst og profit. Men den sammenhæng var negativ, hvis ERP systemet blev opfattet kompliceret! Hvis man vækstede og ERP systemet blev opfattet komplicerede havde det altså en negativ effekt på profitabiliteten. Det betyder, at det er aldeles afgørende at have styr på den interne organisering, hvis man ønsker at omsætte vækstrater i profitabilitet.

Du kan læse og lære meget mere i bogen

Referencer

Brännback, M., Carsrud, A., Renko, M., Östermark, R., Aaltonen, J., & Kiviluoto, N. (2009). Growth and profitability in small privately held biotech firms: Preliminary findings. New biotechnology, 25(5), 369-376.

Ben-Hafaïedh, C., & Hamelin, A. (2022). Questioning the Growth Dogma: A Replication Study. Entrepreneurship Theory and Practice, 10422587211059991.

Klyver, K. & Nielsen, S. L. (2021a) Hvad kan SMV’er lære af Covid-19? En repræsentativ undersøgelse af yngre danske SMV’er. Syddansk Universitet.

Klyver, K. & Nielsen, S. L. (2021b) Which crisis strategies are (expectedly) effective among SMEs during COVID-19? Journal of Business Venturing Insights (2021), 16, e00273.

Klyver, K. & Nielsen, S. L. (2021c) Hvad kan SMV’er lære af Covid-19? Hvordan SMV’er  anvender og kombinerer forskellige strategier under covid-19. Syddansk Universitet.

Klyver, K. & Nielsen, S. L. (2021d) Hvad kan SMV’er lære af Covid-19? Kriseinnovation. Syddansk Universitet.

Klyver, K. & Nielsen, S. L. (2022) Selvtillid vigtig i kriseledelse. Syddansk Universitet.

LIorente, A. Capelleras, J. & Klyver, K. (2022) Growth – Profitability relationship in Young Firms:  the Moderating Role of internal R&D intensity and external crisis. Working paper

Senderovitz, M., Klyver, K., & Steffens, P. (2016). Four years on: Are the gazelles still running? A longitudinal study of firm performance after a period of rapid growth. International Small Business Journal, 34(4), 391-411.

Schlichter, J., Klyver, K., & Haug, A. (2021). The moderating effect of ERP system complexity on the growth–profitability relationship in young SMEs. Journal of Small Business Management, 59(4), 601-626.