Forbruget falder

Inflationen hærger Danmark og dansk erhvervsliv i øjeblikket. Men de stigende priser er ikke ankommet alene. De er ankommet hånd i hånd med stigende politisk ustabilitet i verden – ikke mindst i Europa – og med udsigten til en mere eller mindre langvarig recession. Udsigten til en ringere og mere usikker økonomisk fremtid har fået danskere til at holde igen med pengepungen. Den seneste forbrugertillidsindikator fra Danmarks Statistik, som har til formål at give en indikation af udviklingen i danskeres forbrug, var rekord lav. Den var sågar lavere end de værste måneder under Finanskrisen.

Derfor er det ikke underligt, at danskere også ændrer deres forbrug. Mandag den 18. juli udkom en ny Megafon undersøgelse. Den viste, at 37 % af danskerne i øjeblikket skærer ned på forbruget af dagligvarer, mens faldet er 31% og 30% for henholdsvis elektricitet/opvarmning og restaurantbesøg. Samme dag udkom en analyse fra pensionsselskabet PFA, beskrevet i Finans, som konkluderer, at en lavindkomst firepersoners familie i hus med naturgas mister 62 % af sit rådighedsbeløb, faldende fra 3.069 kr. til 1.181 kr. månedligt. For familier med medianindkomster falder rådighedsbeløbet med 36% til 3.499 kr. månedligt. Mange familier er derfor tvunget til at nedsætte forbruget.

Forbrugermønstret skifter

Men udover et lavere forbrug, må der også forventes et ændret forbrugsmønster. De gamle præferencer for særlige produkter udskiftes af nye præferencer. Under Coronakrisen skete der en forskydning imod flere luksusprodukter, fordi folks opsparinger steg og mulighederne for forbrug var reduceret. Men nu må forventes, specielt blandt lavt- og middelindkomstgrupperne, at præferencerne skifter imod discountprodukterne igen.

Det ændrede forbrugeradfærd har naturligvis store konsekvenser for virksomhederne. I sidste ende er det slutbrugeres forbrug, der trækker salget hos de danske virksomheder. Og slutbrugere i både ind- og udland er ramte.

Inflationen rammer virksomheder forskelligt

Kriser rammer virksomheder forskelligt. Der er vindere og tabere. Det gælder sådan set alle slags kriser. Vi så det under Finanskrisen, men også under Coronakrisen hvor nogle virksomheder kom stærkere ud af krisen, end de trådte ind i den. Det gælder både på tværs og indenfor brancher.

I de nuværende omstændigheder – inflationskrisen, om man vil – rammes virksomheder på to overordnet parametre. De kan rammes af reduceret omsætning som direkte eller indirekte resultat af slutbrugernes reduceret forbrug. Samtidig kan de rammes af stigende omkostninger fra øget råvarepriser, energipriser, og fragtpriser samt højere renteudgifter af fremmekapital. Virksomhederne rammes både omsætningsmæssigt og omkostningsmæssigt forskelligt, som figuren illustrer.

Figur: Inflationsvindere

De virksomheder, som oplever en relativ bedre omsætnings- og omkostningsudvikling end deres konkurrenter, må betegnes som inflationsvinderne. Modsat er inflationstaberne de, som oplever både værre omsætnings- og omkostningsudvikling end deres konkurrenter. Og så er der de virksomheder, som er i omsætningsfare eller omkostningsfare.

En krise løber over en længere periode. Det gælder også den nuværende inflationskrise. Det er muligt at flytte sig undervejs; at forbedre sig i forhold til sine konkurrenter ved at følge den rette krisestrategi. Slaget er ikke slået endnu.

Krisestrategier

Når en krise rammer en branche, er nogle virksomheder bedre forberedt – kriseparate – og kan fleksibelt agere og tilpasse sig de nye markedsforhold. Efter en krise vender virksomheder tilbage i nye markedspositioner; nogle styrket, andre svækket. I bogen ”Store kriser – Parathed og strategier i danske virksomheder”, som for nyligt er udgivet, skriver jeg sammen med min kollega lektor Suna Løwe Nielsen om, hvordan virksomheder kan gå strategisk defensivt eller aggressivt til en krise. Med udgangspunkt i solidt fodfæste i den eksisterende forretningsmodel er det virksomheders opgave at samtænke det gamle med det nye, som opstår i kølvandet på krisen. Skal markedspositionen forsvares eller skal den styrkes?  Uanset om man som virksomhed i øjeblikket er inflationstaber eller -vinder er det afgørende at gå bevidst og strategisk til værks. Jeg ser to vigtige spørgsmål.

Reduktion af farer

Kan virksomheden gøre noget for at reducere eller eliminere, de farer, de oplever; enten omsætningsfarer eller omkostningsfarer?

Omsætningsfarer kan reduceres ved enten at styrke salget til virksomhedens eksisterende kundesegment via markedsindtrængning eller produktudvikling. Det kan imidlertid være vanskeligt at øge salget til de nuværende kunder med de samme produkter i en markedssituation som nu, hvor markedet generelt af faldende. Går man efter sine eksisterende kunder er produktudvikling derfor nok oftest den mest effektive strategi. Virksomheder kan også vælge at øge salget af eksisterende produkter til nye kundesegmenter, som måske er mindre ramte inflationskrisen; blandt slutbrugerne vil det være de med stadigt højt rådighedsbeløb. Og sidst på den lange bane kan virksomheder overveje, om de skal udnytte deres kompetencer til at udvikle nye produkter til nye markedet, der er bedre tilpasset fremtidens marked.

Omkostningsfarer kan være vanskelige at reducere på kort sigt, ikke mindst fordi virksomhederne samtidig oplever leverings- og forsyningsproblemer. Men grundlæggende handler det om at gentænke indkøb. Er der nogle komponenter der kan købes billigere eller nogle der kan erstattes af billige komponenter? På den længere bane handler det også om ikke at være afhængig af få leverandører eller få specifikke komponenter. Og på kapitalsiden kan virksomheder forsøge at finansierer driften og udviklingen via længere betalingsbetingelser hos leverandører og kortere hos egne kunder.    

Vedligeholdelsesorienteret innovation

Det andet spørgsmål der stiller sig i den nuværende situation er, hvorvidt virksomheder skal holde fast i sin eksisterende forretningsmodel eller innovere og tilpasse sig nye markedsforhold. Skal virksomheder stå fast og sætte kræfter ind på at vedligeholde den nuværende forretningsmodel, eller skal virksomheder ændre dens produktmix, salgsstrategi, prissætning, mv. for at tilpasse sig bedre fremtiden under og efter recessionen og inflationskrisen. Det er ikke et spørgsmål om enten eller, men nærmere en kombination.

Og netop en kombination af vedligeholdelse og innovation viste sig under Coronakrisen at være effektiv – en strategi jeg benævner vedligeholdelsesorienteret innovation i bogen om ”store kriser”.

Hvis en virksomhed følger strategien vedligeholdelsesorienteret innovation består opgaven i at identificere, hvad skal bevares og hvad skal ændres og udvikles. Det kan godt give mening at se tiden an kortvarigt i en krise, følge en reduktionsstrategi, for at spare og generere ressourcer til at reagerer sidenhen. Men meget tyder på, at det er farligt at forsøge at spare og reducere sig ud af kriser. Det er som at tisse i bukserne. Det varmer kortvarigt, men på lang sigt tabes til de virksomheder, som investerede i vedligeholdelse eller innovation. Anbefalingen er derfor at kombinere elementer fra fortidens forretningsmodel med nye elementer til fremtidens forretningsmodel. På den måde skabes en bro imellem tiden før inflationskrisen og tiden efter, hvor man tager det med som fungerer fremadrettet samtidig med nyt udvikles til fremtidens kundepræferencer.

Reference

Klyver, K. & Nielsen, S. L. (2022) Store Kriser – Parathed og Strategier i Danske Virksomheder. Akademisk forlag.